Kniaz, que era diretor de produto da plataforma de publicidade AdSense, saiu do Google em julho. Ele afirmou ter saudade da camaradagem em seus primeiros dias de Google, quando "você entrava no café e conhecia mais de 85% das pessoas".

Com o crescimento da companhia, as pessoas que trabalhavam diretamente no começo da empresa se tornaram geograficamente dispersas, o que tornou "mais difícil manter o mesmo nível de motivação que tinha quando você e seus amigos trabalhavam até tarde da noite", explica Kniaz.

O Google tem idéia dos desafios à sua cultura enquanto cresce e está fazendo seu melhor para resolvê-los, afirma Craig Neville-Manning, diretor de engenharia do Google que se juntou à companhia em 2000 quando o Google tinha cerca de 200 empregados.

"Quanto mais as companhias crescem, é mais difícil permitir que as pessoas sejam criativas", ele admite. A chave, segundo Neville-Manning, é dar "autonomia aos usuários" mesmo quando a companhia adota estrutura e cultura mais corporativas.

O Google tenta fazer isto permitindo que times trabalhem em certos projetos com as mesmas liberdades de criatividade e desenvolvimento que poderiam ter caso estivessem em uma startup, afirma ele.

Neville-Manning citou o navegador do Google Chrome e a plataforma móvel Android como exemplos destes tipos de projeto.  Estes times "têm uma missão bem clara e ganharam a autoridade necessária para atingir o resultado", afirma.

Estes são lados ruins desta abordagem, ainda que seja uma tentativa de emular a cultura de startups. Alguns ex-Googlers (como são chamados os funcionários do buscador) afirmam anonimamente que esta cultura da autonomia os deixou sentindo sem direção. Enquanto apreciavam a habilidade de criar projetos e tarefas apontadas às suas posições, é difícil medir o quão bem podem se sair sem um direcionamento específico ou respostas de seus diretores, afirmam.