Nas próximas semanas deve cair um dos últimos bastiões de conteúdo jornalístico de qualidade pago na Internet. Em dezembro, Robert Murdoch assume o comando do Wall Street Journal e já declarou, em diversas ocasiões, que deseja rever o modelo de assinatura da versão online do mais influente jornal de negócios do mundo.

Se isso de fato acontecer, o “Journal” estará em boa companhia: a do NY Times e da The Economist, por exemplo. Muitos bytes rolaram desde meados dos anos 90, quando mantra das empresas jornalísticas para exorcizar o fantasma da Internet era “content is King”, o conteúdo é rei. Pois bem, as massas estão nos portões dos palácios e parte dos barões da imprensa entendeu que terão que entregar os anéis para não perderem os dedos (ou a cabeça).

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Durante a maior parte do século XX, o modelo de negócio baseado em conteúdo pago (sejam notícias, música ou filmes) se valeu das barreiras de escala econômica para criação, produção, “empacotamento” e distribuição para assegurar seus lucros. Ainda assim, precisava contar com a ajuda das leis de direito autoral (que, é sempre bom lembrar, os EUA não reconheceram completamente até meados dos anos 20).

No caso específico da mídia, além das leis, era preciso também o apoio dos anunciantes, posto que somente a venda de conteúdo não sustenta a operação de jornais, rádios, revistas e televisão (o verdadeiro dinheiro vinha da venda de espaço na relação que estas empresas mantinham com seus públicos).

O declínio do modelo de conteúdo pago é sintoma de uma transformação mais profunda: a dos modelos de negócios baseados em vantagens competitivas não-reproduzíveis (seja pelas leis de direito autoral, seja pelos custos de entrada) para as de modelos baseados na criação e consumo coletivo de bens, serviços e conteúdos.

Na medida em que a digitalização facilitou a criação, a mixagem e a distribuição de conteúdo, as barreiras de entrada começaram a desaparecer. Daí a explosão de conteúdo que vivemos hoje, e o paradoxo que ela causa: quanto mais conteúdo existe, menor seu valor relativo.

A geração de valor passa então para outros mecanismos, como os de agregação (sites de comunidades, por exemplo), distribuição (YouTube), criação (o software livre e os sites de bandas experimentais são um bom exemplo) e organização, busca e filtragem de informações.

Os dois modelos ainda irão conviver por algum tempo (bem ou mal, as receitas geradas on-line ainda são pequenas diante das geradas pelos modelos tradicionais de negócios de conteúdo pago) e um novo modelo institucional para este mercado terá que ser criado.

O crescimento do Google, por exemplo, não irá continuar indefinidamente. Não somente por causa das forças do mercado, mas também por causa de movimentos político-sociais mais amplos. A empresa está atingindo um tamanho e uma onipresença similar a da Microsoft nos anos 90, quando ela começou a chamar a atenção de governos e agências reguladoras preocupadas com um possível monopólio.

A missão do Google (“organizar toda a informação do mundo e torná-la universalmente acessível e útil”) é uma ameaça direta para as instituições governamentais que forjaram a sociedade moderna. Os Estados Nacionais foram a primeira organização da “economia da informação” (basta lembrar da realização dos primeiros censos demográficos no século XVII, destinados a levantar a quantidade de homens e suprimentos disponíveis para uma guerra, por exemplo). Dificilmente irão permitir que um único player se torne dominante neste segmento. Este será o estímulo para que outras empresas igualmente inovadoras passem a disputar o mercado de criação, organização, filtragem e distribuição de conteúdo.

Apesar das incertezas, uma mudança é definitiva: as barreiras econômicas para os negócios de conteúdo irão desaparecer. As vantagens competitivas terão que ser buscadas em outras fontes, como a capacidade de gerar conteúdo coletivamente, os filtros para assegurar a organização e qualidade desta produção coletiva, etc. Se o mesmo raciocínio se aplica para outros segmentos (como serviços ou software, por exemplo) as consequências sociais e políticas deste processo serão enormes, mas isto é tema para uma outra discussão.

Marcelo Coutinho é diretor-executivo do IBOPE Inteligência e professor de Pós-Graduação em Comunicação na Fundação Cásper Líbero. Foi diretor de Análise para América Latina do IBOPE//NetRatings, pesquisador visitante no Grupo de Tecnologia da Informação da Universidade Harvard e gerente de marketing da Agencia Estado.  Na coluna Sociedade Digital aborda o impacto das redes de comunicação e informação sobre a economia e a sociedade brasileira. Email: marcelo.coutinho@post.harvard.edu .