Nos últimos meses, participei de diversas conferências e palestras, abertas ou fechadas, sobre as plataformas colaborativas na Web - sites de comunidades, blogs, vídeoblogs, realidades virtuais e outros que permitem ao internauta criar ou mixar conteúdos.

As principais questões por trás dos debates são:

a) como aproveitar essas plataformas para monetizar as contribuições dos internautas (seja através do desenvolvimento de novos produtos, seja para atrair ou fidelizar consumidores etc)?

b) o conteúdo gerado por estas plataformas representa uma ameaça ou oportunidade para as organizações tradicionalmente envolvidas na cadeia da comunicação mercadológica (veículos de comunicação, agências de publicidade, institutos de pesquisa e departamentos de marketing de grandes anunciantes)?

As respostas não são simples e dependem mais da maneira como a estrutura organizacional da sua empresa vai lidar com o conhecimento coletivo do que do domínio das tecnologias necessárias para participar destes ambientes.

Como observa Don Tappscot em Wikinomics: how mass collaboration changes everything (www.wikinomics.com), as tecnologias colaborativas podem viabilizar uma “ideagora”, um mercado de idéias para aumentar as possibilidades de inovações. Sua fonte não é a força de trabalho de cada empresa, mas principalmente os consumidores mais envolvidos com as marcas.

O conceito não é novo (vale lembrar que a Arpanet, a avó da Web, surgiu exatamente com este propósito, mas no campo da pesquisa de armamentos). A novidade é sua aplicação em um contexto massificado, no qual parcela crescente da força de trabalho é composta pelos chamados “analistas simbólicos” (ou “knowledge workers”), capazes de organizar e combinar informações para gerar conhecimento e inovação.

Tappscot lembra que existem muitos problemas para se chegar a um estágio colaborativo absoluto (entre eles, a espinhosa questão da propriedade intelectual), mas acredita que os aspectos positivos da colaboração em massa são mesmo capazes de “mudar tudo”.

Os argumentos de Tappscot são (mal) rebatidos por Andrew Keen, autor do hypado “The cult of the amateur: how today’s internet is killing our culture” (http://andrewkeen.typepad.com).

O ponto básico do livro de Keen é que a proliferação de conteúdo gerado sem os “filtros” do jornalismo e da cultura tradicional (os experts) está inviabilizando o modelo econômico que gerou algumas das mais importantes instituições culturais da era moderna.

A advertência de Keen deve ser considerada até certo ponto. Embora participante de primeira hora das iniciativas de exploração comercial da Web, seu argumento de que estamos nos encaminhando para uma versão 2.0 do 1984 de George Orwell, ou de que esta plataformas colaborativas representam um perigo moral e econômico, são muito parecidas com as advertências de Jack Valenti, presidente da Associação dos Estúdios de Cinema dos EUA, fazia nos anos 80 contra o videocassete.

As comunidades da Web 2.0 não “mudam tudo”, como quer Tappscot, tampouco estão “matando a cultura”, como afirma Keen. Meu problema com estes dois extremos é que ambos ignoram um aspecto fundamental da cultura colaborativa: a de que as decisões de um grupo podem ser influenciadas por outros fatores que não a simples força dos argumentos.

Nem sempre o pensamento grupal é necessariamente mais eficiente que o conhecimento individual articulado. Um exemplo bem conhecido são mecanismos de proteção de reputação que aparecem em situações nas quais informações que já são do conhecimento de todos os integrantes de um grupo tendem a ter um peso muito maior do que outras de posse de uma ou duas pessoas - mesmo que esta informação mais restrita seja relevante e verdadeira.

Da mesma forma, se um grupo apresenta forte senso de identificação entre seus integrantes, eles tenderão a ser mais resistentes a mudar o curso de suas ações mesmo que elas sejam inadequadas - a sensação de “pertencer a uma coletividade” pode ser uma fonte de resistências a mudanças, ainda que racionalmente necessárias.

As plataformas colaborativas e comunidades on-line se constituem hoje em um dos mais fascinantes terrenos para a inovação - tanto em termos de produtos como na comunicação com o consumidor. Isso não significa, porém, que sejam terrenos livres de pântanos e areia movediça.

Como afirma Rupert Murdoch, mais do que criar ou destruir valores, a Internet modifica a forma pela qual eles são apropriados. Em situações assim, a diferença entre os exploradores que sobrevivem e os que desaparecem é um balanço adequado entre prudência e audácia. Em que ponto desta escala está sua empresa?

Marcelo Coutinho é diretor-executivo do IBOPE Inteligência e professor de Pós-Graduação em Comunicação na Fundação Cásper Líbero. Foi diretor de Análise para América Latina do IBOPE//NetRatings, pesquisador visitante no Grupo de Tecnologia da Informação da Universidade Harvard e gerente de marketing da Agencia Estado.  Na coluna Sociedade Digital aborda o impacto das redes de comunicação e informação sobre a economia e a sociedade brasileira. Email: marcelo.coutinho@post.harvard.edu .