Quase toda semana, a presidente da empresa de recrutamento de altos executivos Heller Search Associates, Martha Heller, escuta um CIO dizer que uma de suas tarefas é educar os principais executivos da companhia sobre o valor e a importância da TI para os negócios. 

Esse conceito, segundo a especialista, está diretamente relacionado com a necessidade que o departamento de TI tem de, o tempo todo, provar que os investimentos realizados pela área trazem benefícios para o negócio.

“Só que eu sempre achei essa ideia da TI educar as outras áreas um pouco estranha”, relata a especialista. Para justificar sua visão, ela informa que os demais executivos da organização deveriam ter um interesse em entender os principais projetos de tecnologia - uma vez que eles são importantes para a organização -, em vez de esperar que o CIO os procurasse para isso.

“Sem contar que a habilidade para educar é uma competência difícil. E os líderes de tecnologia não deveriam ter de desenvolvê-la mas, sim, apenas comunicar suas ideias – seja falando ou escrevendo”, complementa Martha.

A CIO da Teach for America – organização não-governamental que atua para melhorar a qualidade de ensino nos Estados Unidos –, Ellen Shepard, considera que os líderes de TI falham quando se concentram em educar o resto da organização. Para a especialista, esses executivos deveriam se concentrar em aprender mais sobre as estratégias de negócio e como a TI pode se encaixar nelas. “Quanto mais se entrega, menos é preciso justificar”, afirma.

Na mesma linha, o CIO da fabricante de equipamentos ortopédicos Zimmer Holdings, Raj Kushawah, considera que um líder de TI não pode ter a pretensão de educar seus pares. Em vez disso, ele sugere que os profissionais deveriam buscar um aprofundamento das discussões sobre negócio, deixando de lado questões técnicas, que possam confundir os demais executivos.

“Na minha opinião, mais uma vez, os CIOs vivem uma contradição”, aponta Martha Heller. Segundo ela, a TI precisa fazer com que o resto da organização enxergue os resultados obtidos pela área, mas não pode se posicionar como uma evangelizadora da tecnologia no resto da empresa.

A saída encontrada pelo CIO da divisão de seguros de vida da Allianz, Tom Bauer, foi criar uma equipe de gestores de TI que cuidam exclusivamente do relacionamento com as áreas de negócio. “Pois, se eu tentasse lidar sozinho com toda a comunicação para o time executivo, iria falhar”, admite Bauer. Ainda segundo ele, graças a essa equipe, o departamento de tecnologia ganhou mais credibilidade na empresa, mas sem ter uma postura de educador.

Ellen Shepard também acredita se apoiar em uma equipe que faça essa ponta entre a TI e as áreas de negócio facilita o trabalho do CIO. Mas ela acredita que isso precisa ser uma via de mão dupla, ou seja, os profissionais de tecnologia devem entender a experiência real do resto da organização com os serviços oferecidos pelo departamento.

De acordo com Ellen, só após a criação de um comitê de TI, do qual participam diversos executivos de negócio, sua equipe conseguiu corrigir problemas corriqueiros e que até então não eram enxergados pela área. O que, segundo ela, fez com que a tecnologia deixasse de ser um departamento separado do resto da organização.

Aos CIOs que quiserem acabar com a necessidade de educar as áreas de uma vez por todas, no entanto, não resta outra opção a não ser começar a analisar qualquer investimento de TI sob a ótica de benefícios reais para o negócio, alerta Raj Kushawah.  "Se for desenvolver um sistema de relacionamento com os clientes, por exemplo, deveria sentar primeiro com o líder das áreas de negócio envolvidas para estabelecer os objetivos práticos para a organização”, pontua o CIO, que acrescenta: “costumo chamar isso de alinhamento na ponta”.