“Foi um processo passo-a-passo”, diz o executivo de 44 anos. “Nem todo mundo tem paciência para passar por tudo isso”, complementa O’Connor.

A história deste executivo apenas mostra como gerentes regionais de companhias estrangeiras precisam se adaptar para alcançar o sucesso. Eles têm o desafio de ganhar a confiança de um chefe que está distante e pouco conhece daquele mercado local. Além disso, ele precisa balancear com talento a liderança de seu pessoal local com a cultura e os costumes da corporação mundialmente.
Esta questão pode ser especialmente difícil para companhias em países – como Japão ou Coréia do Sul – em que a forma de se fazer negócio é pouco falada. Quem afirma é Bruce McKern, professor de negócios internacionais na Escola de Negócios da Universidade de Stanford. “Se o gerente local não estiver absolutamente conectado com a rede da empresa, as coisas podem se tornar bastante difíceis para ele”, afirma o professor.

Considere agora Howard Stringer. Ele ganhou muitos pontos dirigindo operações da Sony nos Estados Unidos, mantendo uma atitude de fácil convívio e pouca pressão em termos de salários ou promoções para ele mesmo. Quando ele assumiu a posição de CEO da Sony, em 2005, ele se mudou para o Japão de forma cuidadosa e esperou por um ano para, de fato, assumir a posição.
McKern acredita que gerentes locais em subsidiárias regionais podem reduzir o distanciamento entre eles e a matriz aprendendo a linguagem e a cultura originais da empresa e passando o máximo de tempo que puder por lá. Qualquer tipo de experiência em outras localidades pode ajudar gerente a circular com tranqüilidade por diferentes culturas.